Авторы:

Сметана В.В., Кузьмин В.Н.

Технологии бизнес-образования не стоят на месте. Самым передовым методом обучения, который в последние годы внедряется в практику лучших бизнес-школ мира, являются бизнес-симуляторы.

Бизнес-симуляторы позволяют создать для обучающихся условия, приближенные к реальным, и максимально стимулировать студентов  к получению и усвоению знаний.

Концептуальные основы того, что можно назвать «активным обучением», были оформлены в подходах, сформулированных еще  в начале XX столетия американским философом и педагогом Джоном Дьюи. Он обосновал, что традиционной системе образования, основанной на приобретении и усвоении знаний, должно быть противопоставлено обучение «путем делания», то есть таким образом, чтобы знания извлекались из практической деятельности и личного опыта. В 1950-х и 1960-х годах подобные идеи активно развивались и в результате оформились в две иллюстративные концепции, широко известные и активно цитируемые в настоящее время в зарубежной литературе по вопросам образования. Речь идет о «пирамиде обучения» (learning pyramid) и «конусе Дейла» (Dale’s cone of experience).

Конус Дейла наглядно иллюстрирует, каких образовательных результатов можно добиться, используя различные средства (носители) обучения. На Рисунке 1 приведена одна из наиболее поздних вариаций Конуса Дейла.

 
Рис. 1. Конус опыта (автор Э.Дейл)

Идея использования имитационных моделей в процессе обучения была впервые реализована в сфере военной подготовки в виде тренажеров для пилотов, а уже впоследствии перекочевала в бизнес-образование. Первые управленческие имитационные модели появились в университете Carnegie Mellon (Питсбург, США) в 1958 году.  В основе имитационных методов обучения лежит модель, построенная на основании норм и правил реальной практической деятельности. Студент, обучаемый при помощи имитационных моделей, имеет возможность освоить профессиональные процедуры и инструменты работы, а также сформировать представление о целостном устройстве моделируемой сферы деятельности.

В России всё большее распространение получает технология обучения на базе Global Management Challenge (GMC) – крупнейшего международного соревнования по управлению компанией.

GMC позволяет проводить эффективное обучение комплексному управлению компанией и в то же время дает большие стимулы для обучения за счет погружения в атмосферу соревнования, которое может проводиться между студентами одной бизнес-школы, между бизнес-школами или как открытый чемпионат страны или мира, в котором участвуют тысячи корпоративных, университетских и MBA команд со всего мира.

Каждая команда (до пяти человек) управляет своей виртуальной компанией, которая представлена основными подразделениями: маркетинг, производство, управление персоналом и финансы. При этом нужно еще выполнять функции отделов инноваций, продаж, логистики и рекламы. Перед началом соревнований все команды получают «Справочник» и «Историю компании» (информацию о деятельности компании  за предыдущие периоды) — пять управленческих отчетов. Истории идентичны, все команды начинают свою деятельность с одинаковыми исходными данными. В «Правилах» приводится достаточно детальное описание работы и взаимодействия основных подразделений, требования к управленческим решениям.
Каждая команда должна выполнять обязанности высшего руководства компании: разработать и через серию управленческих решений воплотить в жизнь свою стратегию развития бизнеса. Чаще всего команды используют два варианта «реализации управленческой ответственности»:

1. Участники делят между собой функциональные направления (каждый специалист отвечает за конкретный процесс), самостоятельно готовят предложения и согласовывают в рамках совместно вырабатываемой стратегии.
2. Четкое распределение по функциональным направлениям отсутствует, все решения прорабатываются сообща.

Важными условиями достижения успеха в соревновании являются:

• разработка стратегии ведения бизнеса (даже очень эффективного операционного менеджмента недостаточно);
• слаженная работа всех членов команды, эффективная коммуникация;
• глубокое понимание принципов эффективного управленческого учета;
• расчет при принятии управленческих решений нескольких вариантов, учитывающих все параметры.

Решение по каждому ключевому вопросу влияет на прибыль компании, привлекательность ее бизнеса для инвесторов и в конечном итоге — на биржевую цену акций компании. Чтобы не тратить время на рутинные операции, команда может разработать специальные модели (инструментарий для поддержки принятия решений), которые помогут быстро просчитывать варианты решений и оценивать их влияние на итоговые финансовые показатели. Результаты зависят от того, насколько грамотные экономические модели компании и рынка в целом смогут построить участники команды, насколько учтут в этих моделях влияние основных параметров. В реальной жизни для управления компанией, принятии решений об инвестициях и развитии компании тоже строят бизнес-модели, и их эффективность напрямую влияет на результаты компании и стоимость бизнеса.

Участие в GMC можно сопоставить с реальным проектом по повышению капитализации (рыночной стоимости) компании, выполняемым менеджментом компании либо привлеченными консультантами.

Рассмотрим более подробно этапы такого проекта:
1.    Изучить особенности бизнеса
На практике участники проекта реализуют следующую последовательность шагов для изучения особенностей бизнеса:
-    изучение открытых источников (СМИ), характеризующих ситуацию в отрасли и особенности бизнеса;
-    интервьюирование экспертов, хорошо разбирающихся в бизнесе.
В GMC основные источники для изучения особенностей бизнеса – Справочник GMC, история компании и накопленный опыт участников команд. Такой инструмент как интервьюирование экспертов здесь не применим, что не позволяет собрать достаточно данных об особенностях бизнеса. Развитие соответствующего навыка в GMC дает преимущества для ситуаций в бизнесе, характеризующихся неполной информацией и дефицитом источников информации.
2.    Сформировать команду проекта
Сформировать работоспособную команду – одна из наиболее сложных и важных задач для любого бизнес-проекта. Здесь мы постоянно сталкиваемся с вопросами нехватки ресурсов, занятости соответствующих специалистов другими задачами, совместимости членов команды, лидерства, коммуникаций и т.д.
Формирование команды GMC ничем не отличается от этого процесса при решении реальных бизнес-задач. Навыки, приобретаемые в GMC, как при формировании команды, так и при дальнейшей командной работе, безусловно востребованы бизнесом.
3.    Провести анализ текущей ситуации и выделить ключевые проблемы бизнеса
При выполнении соответствующего проекта консультантами, для проведения анализа текущей ситуации они составляют подробные вопросники для Предприятия и занимаются сбором информации, на что обычно уходит от одной недели до месяца в зависимости от масштабов и информационной прозрачности Компании.
В GMC отсутствует этап сбора информации, что позволяет не делать рутинную работу, а сразу сконцентрироваться на создании инструментов для анализа имеющейся информации.
4.    Составить экономическую модель бизнеса с выделением ключевых факторов, влияющих на стоимость бизнеса
В течение курса обучения, построенного на базе GMC, каждая команда создает свою уникальную модель (инструментарий для поддержки принятия решений). Несмотря на наличие  каких-то особенностей, по сути такая модель ничем не отличается от модели вырабатываемой для управления реальным предприятием. В реальном бизнесе эту модель могут заменить сложнейшая интегрированная система управления для крупных предприятий или упрощенные расчеты, используемые в практике малого бизнеса. По уровню сложности принятия решений компания – объект управления в GMC – соответствует компании среднего размера с объемом выручки порядка нескольких миллионов долларов.
Конфигурация модели диктуется особенностями бизнеса, ключевыми факторами, влияющими на стоимость данного бизнеса, а также особенностями информационных потоков (доступностью и структурой имеющейся информации).
5.    Проанализировать тенденции отрасли и действия конкурентов и оценить влияние внешних факторов на перспективы бизнеса
В бизнесе для этого часто привлекаются компании, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях либо приобретаются готовые исследования рынка. При ограниченном бюджете делается анализ рынка на основе открытых источников.
В GMC мы имеем стандартный набор данных о конкурентах. Поэтому важную роль приобретает не сбор информации, а создание инструментов, позволяющий провести быстрый и качественный анализ показателей, определяющих рыночную ситуацию.
6.    Выработать варианты стратегии, позволяющие:
-     решить проблемы, стоящие перед Предприятием
-    максимально задействовать факторы, влияющие на стоимость Компании
В бизнесе варианты стратегии во многом будут зависеть от того, к какому сроку предполагается максимизировать стоимость Компании: является ли это долгосрочной задачей на много лет вперед, либо Компания готовится к продаже в течение полугода. Исходя из этого делается упор на краткосрочные или долгосрочные инструменты повышения капитализации компании.
GMC имеет стандартный период – 5 кварталов. Таким образом, стратегия, как правило, строится на использовании долгосрочных факторов на первых ходах и краткосрочных – на последних. Таким образом, GMC позволяет почувствовать, что повышать стоимость бизнеса абстрактно, безотносительно ко времени, и повышать стоимость бизнеса к какому-то конкретному периоду (например, предполагаемой дате продажи) – это совершенно разные вещи.
7.    Проанализировать каждый из предлагаемых вариантов стратегии с использованием подготовленной модели, оценить каждый вариант с точки зрения потенциала стоимости бизнеса и рисков, выбрать лучший вариант
И в бизнесе, и в GMC выбор варианта стратегии является неоднозначным: часто стратегии, потенциально приносящие максимальный прирост стоимости бизнеса, в то же время являются наиболее рискованными.
Кроме того, нужно понимать, что успех будет зависеть не только от правильного выбора стратегии, но и в еще большей степени – от ее реализации. Поэтому не самая прибыльная стратегия, но легко реализуемая и не несущая в себе высоких бизнес-рисков, может быть иногда наиболее разумным выбором. В бизнесе такой выбор осуществляется исходя из ожиданий инвесторов (акционеров) и их приверженности к риску. Здесь не обязательно обгонять по стоимости бизнеса всех конкурентов, важнее удовлетворять ожидания инвесторов по доходности.
В GMC, где стоит задача обогнать конкурентов, выбор стратегии во многом определяется конкурентной ситуацией в группе.

Общий вывод: в GMC отсутствуют рутинные этапы, связанные со сбором информации, которые отнимают много времени при реализации бизнес-проектов, также немного по-другому распределены усилия и затраты времени в рамках этапов работ, но в целом последовательность работ, используемые навыки и инструменты для GMC – те же самые, что и для реального бизнеса.

В зависимости от образовательных задач и среды обучения в GMC могут формироваться следующие типы команд:
Команда топ-менеджеров. Такая группа способна «экспериментировать» со стратегическим планированием, отточить навыки командного взаимодействия. Руководители смогут «в действии» познакомиться со стратегиями, которые реализуют топ-менеджеры, работающие на других рынках, достаточно объективно оценить свою квалификацию «стратегов».
Кроссфункциональные команды. Совместная работа руководителей, менеджеров среднего звена и специалистов различных отделов позволяет наладить эффективные коммуникации между функциональными подразделениями (и даже отдельными предприятиями холдинга).
Кроссуровневые команды. Включая в одну группу опытного руководителя функционального направления и молодых специалистов, компания фактически проводит обучение молодежи. Работа в бизнес-симуляции приближена к реальной деятельности, что позволяет «прицельно» развивать управленческие навыки, необходимые для работы именно в этой организации, приобщать молодежь к корпоративной культуре.
«Молодежные» команды. Собрав амбициозных, мотивированных молодых менеджеров и специалистов, компания дает им прекрасный шанс проявить себя, в соревновании с менеджерами других компаний показать, чего они стоят. В результате организация получает «сыгранную» проектную группу для развития новых бизнес-направлений.

В управлении компанией основой успеха является баланс эффективности всех направлений деятельности. Достичь этого можно только в результате грамотной организации бизнес-процессов, слаженной командной работы и эффективной коммуникации. Один из наиболее значимых результатов симуляции состоит в том, что все участники на личном опыте приходят к пониманию важности этих основ менеджмента.

По результатам прохождения курса на базе GMC обучающие должны уметь:
-    создавать эффективные бизнес-модели;
-    разрабатывать стратегии, ставить цели;
-    принимать эффективные управленческие решения (в условиях недостатка важной информации, с учетом взаимосвязи и взаимовлияния множества самых различных факторов);
-    оценивать риски, прогнозировать последствия принимаемых решений;
-    действовать проактивно (просчитывать решения на несколько шагов вперед, влиять на действия конкурентов, изменять рыночную ситуацию);
-    работать в команде (воспринимать знания и опыт коллег как общий ресурс, согласовывать интересы, распределять ответственность, разрешать конфликты).
-    Правильно  распределять свое время, эффективно организовывать свою работу.

Все члены команды начинают «видеть» компанию с точки зрении топ-менеджера — как единый целостный организм; они лучше понимают основные бизнес-процессы и взаимосвязи между отдельными подразделениями. Участники команды выходят за рамки своей узкой специализации, решают непривычные проблемы и задачи. Становится очевидна необходимость и серьезной аналитической работы, и поиска нестандартных идей, и продуктивной коммуникации с партнерами. Во многих отечественных компаниях конфронтация между аккумулирующими прибыль и «затратными» подразделениями зачастую не позволяет эффективно реализовывать самые сильные стратегические планы, приводит к провалам и внутренним диссонансам. Успех также в бизнес-симуляции во многом зависит от согласованности командной работы, а для этого специалистам разных направлений нужно на практике научиться конструктивно работать вместе.
Во время командной работы также происходит эффективный обмен опытом. Особую ценность в этом отношении представляют смешанные группы, составленные из специалистов разных направлений, разного уровня или с различным опытом работы. Особенно важно, что в процессе совместной групповой деятельности происходит усвоение «неявных» знаний — корпоративных стандартов принятия практических решений, поведенческих образцов, способов коммуникации и т. п. Эти знания очень трудно формализовать и описать.
Одно из важнейших качеств успешного менеджера — умение строить адекватно сложные модели деятельности компании и «работать» с ними. Именно от полноты и согласованности бизнес-модели зависит, сможет ли менеджер делать эффективные прогнозы изменений, принимать «хорошие» решения при отсутствии нужной информации, достраивая ее в местах «разрывов». Моделирование бизнеса на тренажере помогает понять взаимосвязь ключевых управленческих показателей, взаимное влияние разных бизнес-процессов. Участие в соревновании предоставляет широкие возможности для развития менеджеров. При освоении новых сфер деятельности, междисциплинарных знаний, новых моделей принятия решении, эффективных форм коммуникации происходит не просто повышение квалификации, а именно развитие.
Бизнес-симулятор также может выступать как экспериментальная площадка, где менеджеры ищут нестандартные управленческие решения, апробируют новые стратегии развития компании в условиях мировых рынков (что очень важно — не подвергая собственную организацию финансовым рискам).
Обобщение перечня бизнес-компетенций, формируемых в процессе прохождения курса на базе бизнес-симулятора GMC, представлено в следующей таблице:

Таблица 1

Бизнес-компетенции, формируемые в процессе прохождения курса на базе бизнес-симулятора GMC

Компетенции	№ компетенции
Блок 1. Управлять изменениями и бизнес-процессами
Выявлять проблемные несоответствия (разрывы)	1
Формулировать проблемы и ставить цели	2
Выбирать метод (гипотезу) решения проблемы и достижения цели	3
Решать проблемы с учетом доступных ресурсов	4
Формулировать критерии эффективности	5
Принимать своевременные решения на своем уровне	9
Координировать свою деятельность с другими подразделениями	14
Извлекать опыт и уроки из решения проблем	10
Блок 2. Управлять людьми
Проводить презентации	11
Результативно проводить совещания	12
Создавать команду	17
Управлять командой	18
Работать в команде	19
Делегировать полномочия	20
Блок 3. Управлять собой
Брать и нести ответственность за принятие решений	26
Убеждать (вести за собой)	27
Нацеленность на успех	28
Психологическая устойчивость и стрессоустойчивость	29
Интуиция	30
Креативность	31
Умение учиться	32
Управление временем	33
Самопрезентация и формирование имиджа	34

В процессе обучения преподаватель контролирует усвоение обучающимися соответствующих компетенций, осуществляя шкалирование компетенций.

Таблица 2

Пример шкалирования компетенции «Работа в команде»

А Выдающийся	В Отличный	С Хороший	D Приемлемый	E Неприемлемый
+ к уровню В Подбирает совместимых и взаимодополняющих людей в команду; мотивирует людей на командный стиль работы личным примером; дает возможность проявить себя каждому члену команды.	+ к уровню C Устанавливает контакт и поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами на разных должностных уровнях и из разных подразделений компании. Предлагает конструктивные пути решения конфликтов; учитывает индивидуальные особенности и предпочтения в работе всех членов команды.	Поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами, делится информацией; включается в работу команд и придерживается позиции взаимовыручки; признает свои ошибки в работе; неконфликтен: не провоцирует конфликт, но при его возникновении стремится его урегулировать мирным путем, сохранив социально приемлемые отношения. При необходимости готов подчинить личные интересы интересам команды; решает производственные проблемы подразделения, не разделяя их на свои и чужие.	Одиночка, предпочитает делать работу сам, индивидуально; при работе в группе, молчит, самоустраняется, не доносит суть высказывания до окружающих; избегает конфликтов.	Деструктор, концентрируется исключительно на своих интересах; демонстрирует пренебрежительное отношение к коллегам – перебивает, не слушает, не оказывает поддержки членам команды, «переводит стрелки», интригует; конфликтен.

В целом, практикум по управлению компанией на базе GMC является отличным дополнением к теоретическим курсам программ обучения, таким как менеджмент, маркетинг, финансы, и позволяет в большей мере сконцентрироваться на приобретении практических навыков, используемых в управлении бизнесом.
Осенью 2008г. компания «УК РЕСУРС» начала разработку и внедрение в образовательный процесс МИРБИС технологий, использующих бизнес-симуляции для повышения качества образования, закрепления и развития знаний и навыков, приобретаемых студентами в МИРБИС.


Источники:
1. В.Шоптенко, Д.Конанчук, О.Кайсина, Д.Кайсин. Передний край бизнес-образования: инновации в методах  и технологиях. Экономическая политика, №4, Декабрь 2007г.

Владимир Сметана

Продвигайте также свою страницу